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Ya se encuentra disponible en Infowiki la página con el formato acordado para realizar el balance de los objetivos trazados en el año 2008.

Los jefes de áreas de resultados clave (ARC), deberán subir sus correspondientes informes, según las indicaciones de cómo efectuar el balance general de 2008, publicadas con anterioridad. Los informes servirán de base para el análisis de los resultados obtenidos y de la calidad de los procesos que se desarrollaron durante el año en curso.

De esta manera tendremos elementos de juicio para evaluar las deficiencias que debemos minimizar y las oportunidades que será necesario explotar al máximo, durante 2009.

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Hemos habilitado un espacio en el sitio de la Reunión de Directores y Administradores de Nodos, para que, utilizando la opción de agregar comentarios, nos retroalimenten sobre la situación en que se encuentran cada uno de nuestros CPICM con vistas a su participación en el intercambio en tiempo real previsto para los días 18, 19 y 20 de este mes de noviembre 2008.

Al mencionado espacio puede llegar haciendo clic en la caja de navegación que está a la izquierda en su pantalla donde dice: “comenta aquí en qué situación está su CPICM para el intercambio en tiempo real“.

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INTRODUCCIÓN. 

Existen dos riesgos fundamentales a la hora de poner en práctica cualquier sistema gerencial: la falta de comprensión cabal de sus principales conceptos o postulados teóricos y la posibilidad de cometer errores importantes durante su ejecución. Ambos están muy interrelacionados y generan frecuentemente una brecha no deseada entre las aspiraciones pre-aplicación y los resultados a posteriori.

Conviene por tanto hacer un análisis de las principales dificultades que hemos confrontado en la implementación de
la Dirección por Objetivos (DPO) en nuestro contexto, de manera que seamos capaces de minimizar estos riesgos y mejorar sustancialmente las probabilidades de éxito de nuestras organizaciones.
 

ANTECEDENTES 

De acuerdo con especialistas autorizados en la materia como Reddin, McConkey o Weihrich, cometer errores en la interpretación de los principales postulados de
la DPO, ha sido un hecho bastante extendido a nivel internacional desde su formulación teórica en 1954. El propio Drucker, su padre fundador y una de las voces más preclaras y respetadas en el ámbito de la gerencia, quien la enunció por primera vez en el famoso libro “The practice of management”, indicó en su momento algunas insuficiencias del sistema, motivadas fundamentalmente por la necesidad de su adaptación a nuevos y cambiantes contextos. Podría pensarse que esto se debe a errores de origen en su concepción y que convendría por tanto desecharla como sistema y pasar a otros de los muchos que proliferan en la bibliografía y la práctica mundial.

Sin embargo, consideraciones de este tipo pasan por alto que no existe ningún sistema: ni político, ni económico, ni social; por sólo citar los de mayor impacto sobre las mayorías, que pueda exhibir un determinado nivel de desarrollo sin haber transitado – y transitar permanentemente – por procesos de prueba y error, de reencuentro incesante con sus verdades conceptuales y de la confrontación de estas con  los resultados prácticos de su aplicación. El lado fuerte de la DPO, si tuviésemos que citar sólo uno suficientemente abarcador, está en su filosofía de sistema orientado esencialmente a resultados y en la coincidencia de esta orientación con la de la naturaleza humana. 

INTERPRETACIONES ERRÓNEAS 

Un primer error conceptual está relacionado con las limitadas interpretaciones que se dan a los términos: objetivos y resultados, lo cual conduce frecuentemente a errores. Una aproximación a la DPO que desconozca la influencia que tuvo sobre Drucker la escuela humanística – que alcanzó gran auge en la década del 30 – estará acompañada de un fuerte sesgo a la hora de conceptualizar estos términos.

Luego de haber estudiado desde dentro la gran empresa, incluyendo varios años de trabajo investigativo en General Motors, IBM y Sears, Drucker llegó a la conclusión de que la misma, es decir, la Corporación, es ante todo un ente social, clasificándola como una organización humana; concepto este que va más allá de la simple consideración como una institución económica y una herramienta para la rentabilidad, prevaleciente entonces. En consecuencia, Drucker consideró a
la DPO como una filosofía de dirección firmemente basada en un por ciento importante de comportamiento y de motivación humano.

Esta evolución conceptual, que le permitió superar la teoría de la Administración Científica de Taylor, ha sido muy bien enfocada por Enebral  Fernández, quien considera que “…el individuo que se conduce por objetivos – sabiendo qué debe conseguir y cómo debe hacerlo – se siente motivado y comprometido con el futuro dibujado para su empresa; siente que sus propios objetivos contribuyen claramente a la consecución de los de la colectividad; se siente igualmente alineado con la cultura (valores, estilos de actuación, etc) de la organización.”

Este vínculo entre valores y cultura organizacional, por un lado y objetivos y resultados, por otro, resulta crucial. Es en la trama de acontecimientos que tiene lugar cuando la organización está concibiendo sus objetivos y se mueve luego hacia la consecución de sus resultados, en la que los valores cobran verdadero sentido y pueden expresarse y desarrollarse de forma concreta. Por eso es indispensable la participación de los miembros del equipo en todas las etapas, ya sea generando ideas, proponiendo metas o asumiendo la condición de responsables de acciones específicas durante la ejecución.

Sobre este particular, Drucker afirma que “…ninguna institución puede sobrevivir si necesita genios o superhombres para dirigirla, por el contrario, la longevidad provendrá de desarrollar el máximo de dirección independiente y llevarlo al más bajo nivel posible de la jerarquía empresarial”. Valores tales como: compromiso con las metas, sentido de responsabilidad al intentar lograrlas, trabajo en equipo, sentido de pertenencia, cultura de la excelencia, deseo-necesidad de superación profesional, entre otros muchos, encontrarán cabida en estos procesos. Es el ambiente propicio, además, para la identificación y posterior desarrollo de líderes emergentes. 

Un segundo problema conceptual que nos golpea es la falta de claridad acerca de qué son las áreas de resultados clave (ARC) y cómo deben interrelacionarse con las áreas funcionales tradicionales. Una muy sencilla y esclarecedora definición es la que considera a las ARC como aquellos ámbitos de la acción que, de ser exitosos,  conducen al éxito de la organización en su conjunto y, de fracasar, pueden llevarla al fracaso. Es por ello que resulta extremadamente importante identificarlas correctamente, pues ellas serán objeto de las principales prioridades y la alta dirección deberá enfocar el 80 % de su tiempo a darle seguimiento y apoyo.

A diferencia de las ARC, que se definen teniendo en cuenta los principales componentes de la misión y la visión (el futuro) de la organización y son por tanto células de base actualizadas y alineadas con estos propósitos; las áreas funcionales o tradicionales son una herencia estructural y legal impuesta por la historia (el pasado) de la organización, que garantiza una parte de su funcionamiento pero que no tienen por qué estar en correspondencia con su mirada estratégica.

La convivencia armónica de estos dos componentes básicos se alcanza sólo si se entiende la necesidad de integrar el trabajo de las áreas funcionales en las ARC, de manera que los objetivos asociados a estas últimas se convierten en grandes proyectos alrededor de los cuales se muevan todos los miembros de la organización que hagan falta, independientemente de su área funcional de origen.

Podría decirse que la principal misión de un jefe de área funcional; entiéndase viceministro, vicedirector, jefe de departamento, etc, es garantizar la eficiente y eficaz participación de sus subordinados en las acciones asociadas a la consecución de objetivos priorizados, ya sean de un ARC o de otra. Deberíamos evaluar en primer lugar a nuestros directivos, por su capacidad (conocimiento, habilidad y actitud) para garantizar esta importante función de la gerencia. Un desempeño de este tipo, estaría alineado con el camino hacia la visión,  o sea, hacia el futuro, y rompería con esquemas de pensamiento más cercanos a lo feudal.  La sensación de poder asociada al dominio y control sobre “la finca propia”, es sustituida por  la sensación de responsabilidad al participar en algo mucho más trascendente: el éxito de la organización.

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Como puede apreciarse en la siguiente tabla, han entregado todos sus informes las provincias de Pinar del Río, Ciudad Habana, Matanzas, Cienfuegos, Villa Clara, Sancti Spíritus, Ciego de Ávila, Santiago de Cuba y Guántanamo.

No han iniciado sus entregas ni Provincia Habana ni el municipio especial Isla de la Juventud.

Han iniciado sus entregas pero están pendientes de concluirlas las provincias de Camagüey (1 informe entregado), Las Tunas (2), Holguín (2) y Granma (4).

 

Provincia

ALFIN 1

ALFIN 2

DPO 1

DPO 2

RED 1

RED 2

observaciones

Pinar del Río

X

X

X

X

X

X

OK

Ciudad Habana

X

X

X

X

X

OK. No hay centros pendientes de acreditar

Provincia Habana

 

 

 

 

 

 

 

Matanzas

 

X

X

X

X

X

OK. No hay centros pendientes de acreditar

Cienfuegos

 

X

X

X

X

X

OK. Todos acreditados, se solicita uno adicional

Villa Clara

 

X

X

X

X

X

X

OK

Sancti Spiritus

X

X

X

X

X

X

OK

Ciego de Ávila

X

X

X

X

X

X

OK

Camagüey

 

X

 

 

 

 

 

 

Las Tunas

 

X

X

 

 

 

 

 

Holguín

 

 

 

 

 

X

X

 

Granma

 

X

 

 

X

X

X

 

Santiago de Cuba

X

X

X

X

X

X

OK

Guantánamo

 

X

X

X

X

X

X

OK

Isla de la Juventud

 

 

 

 

 

 

 

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Similar a como hicimos al cierre de 2007, debemos efectuar el balance de este año a punto de partida de los resultados obtenidos en las diferentes áreas de resultados clave (ARC) y de la evaluación de los procesos que han tenido lugar en cada una de ellas. Cada jefe de ARC presentará el informe de su área tomando como base el siguiente formato de cuatro preguntas:

  1. ¿Qué queríamos hacer?
  2. ¿Qué pasó realmente?
  3. ¿Qué fue bien y por qué?
  4. ¿Qué puede mejorarse y cómo?

Para mejorar la calidad de los informes con respecto al año pasado debemos: 

  •    Enfocar con precisión las respuestas a estas cuatro preguntas.
  •    Lograr un elevado nivel de síntesis, sin omitir las cuestiones esenciales.

A) BALANCE DE LOS RESULTADOS.

El balance de los resultados se hará en las preguntas 1 y 2. Los criterios de medida asociados a los objetivos por cada ARC deben constituir la base de las respuestas que demos. Esto no significa seguirlos a pie juntillas. Pueden utilizarse plecas o hacerlo en forma de párrafo. Hay que ser concretos y demostrar un elevado poder de síntesis. No pasar por alto ningún indicador fundamental que defina la concreción o no, del objetivo propuesto.  

Es importante utilizar cifras u otras formas de expresión precisas. Evitar planteamientos tales como: “en algunos casos”, “en varias provincias”, “se avanzó en un grupo de aspectos”, etc; que son vagos y no ayudan a realizar un balance productivo. Agregar una breve explicación de las razones que condujeron al incumplimiento o cumplimiento parcial de algún indicador. Hay que analizar y profundizar, sin que esto signifique extenderse demasiado.

B) BALANCE DE LOS PROCESOS.

El balance de los procesos se hará en las preguntas 3 y 4. Corresponde hacer un análisis riguroso de los procesos que se desarrollaron para intentar conseguir los objetivos, independientemente de que estos últimos hayan sido conseguidos o no. En base a este análisis es posible hacer un diagnóstico de la situación en que nos encontramos para iniciar 2009. Es importante evitar pronunciarse aquí sobre resultados.

La pregunta: ¿qué fue bien y por qué?, persigue identificar las buenas prácticas, aquellas cuestiones fundamentales que nos ayudaron a cumplir con los indicadores o incluso aquellas que evitaron que las cosas pudiesen haber ido peor.

La pregunta: ¿qué puede mejorarse y cómo?, persigue identificar las malas prácticas u otros procesos que no son totalmente deficientes, pero que de mejorarse nos pondrían en una situación cualitativamente superior. 

Los siguientes aspectos (válidos para cualquier ARC) ayudan a no pasar por alto algunas cuestiones claves sobre las que debemos profundizar en cuanto a PROCESOS: 

  1. Dificultades y aciertos en el proceso de interacción del ARC, con miembros de otras áreas funcionales (vicedirecciones, departamentos, grupos, etc)
  2. Influencia de la cantidad de objetivos (y de la cantidad de criterios de medida por cada objetivo) en las posibilidades reales de gerenciar los procesos.
  3. Grado de conocimiento de los objetivos por parte de los miembros del ARC. Nivel de compromiso y participación de estos últimos en la consecución de las metas.
  4. Identificación de nuevos líderes y consolidación o retroceso de los ya identificados. (Uno de los indicadores para esto – no el único – es la capacidad demostrada como responsables de acciones específicas)
  5. Progreso en la capacitación (la general y la específica para su actividad), de los líderes identificados.
  6. Capacidad (conocimientos, habilidades y actitudes) de los líderes identificados, para desarrollar los objetivos estratégicos del ARC, especialmente los que tiendan a proyectarse para 2009.
  7. Grado de utilización de las plataformas colaborativas y de trabajo en equipo existentes en la red, en función de la gerencia de los procesos.
  8. Sistema de control y seguimiento de los procesos dentro del ARC (frecuencia de los chequeos, política de estímulos y sanciones enfocada a resultados, formas y vías de realizar el seguimiento, etc).
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Una cuestión sobre la que probablemente sea útil profundizar, es la definición del lugar por excelencia donde debemos colocar aquellos documentos que consideramos terminados y listos para su socialización.

En la actualidad, este tipo de documentos se suben fundamentalmente a dos espacios de acceso público: la intranet del Sistema Nacional de Salud Pública y el wiki de Infomed (y en menor medida a los blogs personales o institucionales, como archivos adjuntos a los textos). Existen otros espacios donde se colocan documentos de este tipo, pero con un mayor nivel de restricción y fines más específicos, como son, por ejemplo, el FTP y el adminpor, asociado al portal de Infomed. Estos últimos no están enfocados hacia la cultura socializadora que se concreta en la preponderancia del usuario-emisor y no entran, por tanto, como opciones en este análisis.

El primer espacio mencionado, la Intranet de Infomed, montada en Plone, se abrió paso con relativa rapidez a finales de 2005 y durante 2006. Era entonces el contexto colaborativo que por su capacidad para estructurar la información, establecer flujos y jerarquizar, se convirtió en el modelo ideal que parecía poder replicar, en su universo virtual, a la red de personas e instituciones (no menos virtual), que es Infomed. Su amplia gama de tipos de contenidos favorece la generación de documentos de forma organizada y clasificada, de manera que puede decirse que funciona en la práctica como un gran repositorio múltiple de documentación promovida desde las carpetas individuales de sus miembros o desde sus espacios colectivos o institucionales.

Pero Plone, como sistema de manejo de contenidos que es, resulta poco compatible con la nueva filosofía de la web 2.0, más cercana a la arquitectura de componentes que se integran de manera flexible en un sistema abierto y por tanto altamente escalable. Esta razón, unida al temporal colapso tecnológico de la intranet a finales de 2006-inicios de 2007 y a la llegada de las nuevas herramientas típicas de la web 2.0 (el blog, el wiki, infoenlaces, etc), disminuyó sensiblemente la participación de los miembros de nuestra red en este espacio colaborativo.

El wiki, se convirtió entonces en el lugar propicio para la integración de toda la cuestión organizativa y documental de Infomed, con la ventaja adicional de que podemos construir progresiva y colectivamente nuestro ámbito institucional, dentro de una dinámica superior a la de los sistemas de manejo de contenidos; ya que, si bien en Plone estaban presentes de alguna manera, la beta perpetua, la arquitectura de participación y el aprovechamiento de la inteligencia colectiva, etc; es en el wiki donde estos y otros principios típicos de la web 2.0, se expresan con mayor flexibilidad y eficacia.

El wiki permite además que un administrador pueda congelar una página, cuando se considera que el documento que en ella se construye está listo y no debe modificarse más. Esto nos hace pensar en el uso de esta herramienta como “taller de producción” y “espacio para archivar documentos terminados”, simultáneamente; pero hasta ahora, en la práctica, la tendencia no ha sido utilizarla en la segunda opción. En consecuencia, los documentos no modificables que existen actualmente en nuestra wiki, son los archivos adjuntos que se suben para complementar información a un texto generalmente todavía en proceso. Estos archivos, incluso por la forma en que se visualizan (íconos pequeños), no parecen consustanciales a la esencia misma de la herramienta, ni están explícitos en la definición de wiki que en su propio glosario aparece, más enfocada a lo cambiante y perfeccionable que a lo estable y definitivo. Así que las páginas congeladas y los adjuntos, no resultan hoy día, opciones avaladas por la práctica de nuestra red, para el fin que nos ocupa.

En medio de esta relativa incertidumbre, los repositorios documentales pudieran ser una alternativa interesante. Sin embargo, ellos son por ahora procesos en movimiento que forman parte de los objetivos que el Área de Resultado Clave: Biblioteca Virtual de Salud, tiene fijados para 2008, y tal como están redactados y por tanto, concebidos, serán dedicados a propósitos bien definidos y específicos.

En consecuencia, pensamos que sería útil definir de conjunto, con la concertación de las partes involucradas e interesadas, una política o dictamen de otro tipo que se pronuncie por agregar claridad en relación con el lugar donde podamos colocar documentos que consideremos terminados y listos para ser socializados, evitando la relativa dispersión e incertidumbre al respecto, que caracterizan, en este sentido, nuestra situación actual.

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El viceministerio de Economía del MINSAP, ha circulado un documento al cual debemos prestar la máxima atención. Se trata de diez aspectos esenciales que deben chequearse sistemáticamente en las instituciones de salud de nuestro país.

Estos aspectos son los siguientes:

  1. Efectuar, al menos, un chequeo sorpresivo mensual a la caja de pagos menores de cada entidad.
  2. Hacer chequeos mensuales de las nóminas para comprobar que: a) La suma de todas las nóminas sea igual al importe de extracción, b) Los nombres de las personas que aparecen en las nóminas, estén también en los P-4, del departamento de personal y c) Las nóminas estén debidamente confeccionadas y firmadas por quienes las elaboran, revisan y aprueban.
  3. Realizar mensualmente los inventarios programados a los medios de rotación y activos fijos tangibles. Ver si hubo diferencias y las medidas adoptadas. Priorizar los equipos electrodomésticos y las computadoras.
  4. Realizar, al menos una vez al mes, el chequeo del destino final de los recursos de alimentos, medicamentos, materiales de mantenimiento y fondos fijos, por las comisiones creadas según establece la Instrucción General 206.
  5. Analizar la ejecución del presupuesto asignado para ver las desviaciones que se han producido y su análisis correspondiente.
  6. Análisis de los costos por cada Centro de Costo, donde cada jefe debe informar las causas de las variaciones que han ocurrido.
  7. Realizar mensualmente análisis de las cuentas por pagar y por cobrar, para conocer las causas que originaron las cuentas extemporáneas (más de 30 días sin pagar o cobrar).
  8. Realizar el Consejo Económico Mensual, donde se traten los temas de mayor relevancia económica del momento, adoptando medidas en los casos que se requiera, para garantizar el control de los recursos humanos, materiales y financieros.
  9. Revisar la marcha del Control Interno, de acuerdo a lo establecido en la Resolución 297 del M.F.P. Para eso debe trabajar el Comité de Control Interno y hacer propuestas al Director.
  10. En caso de tener inversiones, revisar las facturas antes de ser pagadas, para constatar la veracidad de las mismas con relación al avance de la obra y otros medios adquiridos.

 

Cumplimentando estas indicaciones, se han incluido en el Programa de Control Interno de Infomed, a partir del mes de Junio 2008, aquellas actividades que no formaban parte del mismo y se modificaron las frecuencias de chequeo que no se ajustaban a las que ahora se establecen.(Ver programa actualizado)

Consideramos que este Programa de Control Interno debe:

  1. Aparecer como un enlace de primer nivel en la caja de navegación principal de nuestro wiki.
  2.  Ser utilizado como una herramienta de trabajo sistemático que tengamos siempre a la mano y que perfeccionemos con el tiempo, incorporándole progresivamente las acciones fundamentales que hacemos relacionadas con el control interno.
  3. Servir de base para todos los chequeos que hagamos en relación con la actividad económica y el control interno, es decir, constituir el guión para redactar la orden del día, ya sea de los Consejos Económicos, Consejos de Dirección u otras reuniones de trabajo, en lo correspondiente a estos temas. (Facilita esta intención, el hecho de que está estructurado por meses).
  4. Incluir los informes que dan cumplimiento a las actividades del Programa. Dicho cumplimiento se considerará completo si existe un informe impreso que se incorpora al expediente de Control Interno y otro virtual (idéntico al anterior) enlazado a la actividad correspondiente del programa en el wiki. Esto está alineado con la necesidad de socializar la información y el conocimiento y tiene un efecto multiplicador asociado a la red. (ver concepto de gestión del conocimiento en el wiki)
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Como parte de la política dirigida al incremento de la participación en la red y la transparencia de los procesos, que caracteriza el proyecto Infomed 2.0; hemos comenzado a enlazar las acciones correspondientes al programa de control interno para el año 2008, con los correspondientes informes que se originan, o deben originarse, luego de cumplimentadas dichas acciones.

De esta forma, en un mismo espacio, tenemos a nuestra disposición el programa de trabajo, su grado de cumplimiento y la información de los resultados obtenidos, para poder evaluarlos. En esta evaluación, además de la que podemos hacer a la información que se ofrece, puede incluirse también un análisis de lo acertado o no de los modelos utilizados, para perfeccionarlos en busca de prototipos estables, u otras cuestiones que se consideren de interés.

Como siempre sucede con lo que se transparenta en la red, este modo de proceder ofrece la posibilidad de hacer Benchmarking interno por parte de aquellos con menos conocimientos y/o habilidades en el tema.

Los primeros pasos de este proceso pueden apreciarse en el espacio del programa de control interno de Infomed para el año 2008, el cual se encuentra en el wiki.

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Tras la publicación del texto de Mayté: “Magnífico el último Jueves de Infomed. Impulsar la publicación científica es un reto ineludible“, se ha generado una cadena de comentarios acerca de la publicación científica y la posibilidad de encauzar su desarrollo a través de las áreas de resultado clave (ARC) de Infomed.

La propuesta de Rubén de publicar artículos relacionados con las temáticas correspondientes a cada ARC me parece muy interesante sobre todo si partimos del concepto de que dichas ARC son las salidas fundamentales de la organización. Esto haría evidente además el verdadero carácter transversal de la publicación para una organización como la nuestra.

En uno de los comentarios de Rubén, se expone cómo se comportó la publicación en 2007 por cada una de las ARC actuales, lo cual representa un referente de inestimable valor para iniciar cualquier análisis al respecto.

Traigo esta información a nivel de texto de blog porque los comentarios se pierden un poco si uno no va en busca de ellos de forma deliberada. En realidad considero que el tema se presta para abrir un foro de discusión al respecto.

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En el Consejo de Dirección del pasado mes de enero se presentó una propuesta de programa para la implementación del control interno en Infomed durante el 2008. Esta propuesta ha sido elaborada en el wiki e incluye la realización de acciones en cada uno de los meses, las que responden al objetivo: “Lograr el funcionamiento eficiente de la organización, en correspondencia con los principios del control interno”, del ARC: “Gestión económica y logística.”

El documento elaborado incluye la relación de los miembros del comité de control interno del centro, la propuesta de cuatro comisiones para funcionar en los diferentes frentes y todo el programa por meses. Así mismo se deben añadir los planes específicos por departamentos de aquellas acciones que así lo requieran, como por ejemplo: arqueos de caja y control de archivos fijos tangibles, del departamento de economía o el cronograma de autocontroles a la seguridad informática, de la vicedirección de tecnología. En el documento también se propone incluir aquellos modelos que acordemos utilizar para cada uno de los diferentes tipos de controles, con vistas a uniformar la información resultante.

Si partimos de que hay acciones previstas para el mes en curso con responsables asociados, resulta conveniente que esta semana revisemos la propuesta y hagamos las correcciones y mejoras que se consideren oportunas, de manera que el programa esté vigente a partir del próximo viernes 15 de febrero de 2008.