De dirigente administrativo a líder de la organización en su ámbito. Ese es el reto de nuestros principales directivos.

El aplazamiento del Consejo de Dirección extraordinario, donde presentaremos el balance de la gestión de Infomed en el 2007, no debe impedir que dejemos terminado esta semana el documento correspondiente que estamos construyendo en el wiki.

Una primera razón, relacionada con la urgencia de las cosas, es que podemos ser citados en cualquier momento con este fin; pero no creo que esta sea la más importante. El esfuerzo de síntesis que presupone la confección con calidad de este documento, a punto de partida del análisis de lo sucedido a nivel de cada objetivo, representa una oportunidad que los jefes de área de resultado clave y sus principales colaboradores no deben desperdiciar.

Hace algunos días estuve leyendo un excelente artículo de Peter Drucker: “La teoría de los negocios”, publicado por Harvard Business Review, en 1994. El autor hace referencia a cambios introducidos por algunos ejecutivos en sus respectivas empresas, que propiciaron una evolución satisfactoria de las mismas. La cuestión significativa, sin embargo, está en el hecho de que estos cambios se hicieron “…sin que existiese una crisis y mientras la compañía estaba haciendo todo ostensiblemente bien”. En el propio artículo, Drucker comenta que “…por cada uno de estos aparentes trabajadores milagrosos, hay cientos (…) igualmente capaces cuyas organizaciones caducan”, y más adelante añade: “…cuando uno habla con estos supuestos trabajadores milagrosos, niegan con vehemencia que hayan actuado por su carisma, por tener una visión o por golpes de mano. Estos trabajadores milagrosos comenzaron con el diagnóstico y el análisis.”

Creo que estas consideraciones pueden ser de mucha utilidad en nuestro contexto, particularmente para aquellos que se desempeñan en los principales puestos de dirección. El jefe de un área de resultado clave, por ejemplo, es el director de la institución en su ámbito de acción y debe ser consciente de esta condición para convertirse en un auténtico líder, en un trabajador milagroso que lidera resultados excelentes donde ya estos eran buenos. Esto trae a colación una frase de Francesc Borrell, bastante aguda pero no menos interesante como elemento de reflexión sobre el tema: “Todo en apariencia funciona bien hasta que alguien menos perezoso descubre una manera de que funcione mejor“. Características tales como: independencia, creatividad, capacidad de adaptación a los cambios y trabajo en equipo, entre otras; son la base de la espiral positiva que un líder hace crecer permanentemente y que lo diferencian de un dirigente administrativo convencional, pues estos últimos tienden a ser básicamente buenos soldados, que hacen las cosas de la mejor manera posible, sin mucha visión de futuro y sin desafiar el status quo. Este es el reto que debemos enfrentar y en todos los casos tenemos directivos con capacidad demostrada para perfeccionarse cada día más.

En esta dirección, el diagnóstico y el análisis, como enfatiza Drucker, son aspectos extraordinariamente importantes para un líder eficaz. No se necesita tanto de genialidad como de conciencia ⁽¹⁾ a la hora de hacerlos. Las cuatro preguntas que se han seleccionado para guiar el balance de Infomed, pueden ayudar mucho en este sentido. Ellas abarcan dos grandes campos: los resultados y los procesos, y son las siguientes:

1. ¿Qué queríamos hacer?
2. ¿Qué pasó realmente?
3. ¿Qué fue bien y por qué?
4. ¿Qué puede mejorarse y cómo?
   

Las preguntas 1 y 2, van dirigidas fundamentalmente a los resultados, por lo que los criterios de medida deben constituir la base de las respuestas que demos. No es trascendente si utilizamos plecas o armamos un párrafo, lo importante es que seamos concretos y no pasemos por alto ningún indicador fundamental que defina la concreción o no, del objetivo propuesto. Aquí es importante utilizar cifras y en general precisiones de todo tipo. Planteamientos tales como: “en algunos casos”, “en varias provincias”, “se avanzó en un grupo de aspectos”, etc; son vagos y no ayudan a realizar un balance productivo. También insistimos en agregar una breve explicación de las razones que condujeron al incumplimiento o cumplimiento parcial de algún indicador. No se trata de llenar un documento para salir del paso, sino de analizar y de profundizar, sin que esto signifique extenderse demasiado.

Las preguntas 3 y 4 están relacionadas con los procesos. Con frecuencia observamos que al responder la pregunta: ¿qué fue bien y por qué? se repiten con otras palabras los resultados positivos que se lograron y que ya forman parte de la respuesta a la pregunta: ¿qué pasó realmente?. Esto no aporta nada nuevo y tiende a convertir el ejercicio en una formalidad. El tiempo de un directivo es muy preciado para perderlo en formalidades, otra cosa es invertirlo en hacer un análisis y un diagnóstico de la calidad de los procesos que tuvieron lugar el año precedente. En la respuesta a la pregunta 3, se trata básicamente de eso. Cualquier organización es susceptible a que las buenas prácticas de un período determinado se pierdan más adelante ⁽²⁾. Esto sucede entre otras cosas porque no se sistematizan, no hacemos una reflexión conciente sobre ellas y las perdemos. La idea al responder la pregunta: ¿qué fue bien y por qué? es precisamente esa: sistematizar las buenas prácticas, las cuestiones fundamentales que nos ayudaron a cumplir con los indicadores o incluso aquellas que nos salvaron de que las cosas pudiesen haber ido peor, pero que quizás fueron utilizadas a destiempo. Consecuentemente la pregunta 4: ¿qué puede mejorarse y cómo? Nos obliga a reflexionar en las malas prácticas, los procesos que de mejorarse nos pondrían en una situación cualitativamente superior. Esto constituye material de primera para conformar los planes de acción del siguiente año.

Más allá de todo lo anterior, consideramos que esta construcción del balance que estamos haciendo en el wiki, tiene el valor agregado de su visualización colectiva y la posibilidad que tenemos todos de trabajar de forma colaborativa en su confección. Se trata de la utilización consciente de la red como herramienta gerencial con todas las ventajas que esto implica.

En su artículo: “Creando una organización conocedora de sus procesos”, Tim Jordan, director del Centro de operaciones de redes en la universidad de Wisconsin-Whitewater, escribió el pasado año lo siguiente: “Las organizaciones eficientes amplían el talento y las capacidades de los individuos y los equipos de trabajo, mientras que las organizaciones ineficientes las silencian”. Es evidente que la filosofía de construcción colectiva y pública del wiki, apunta en esta dirección. Un ejemplo sencillo pero de gran impacto es la posibilidad de que los miembros del equipo hagan benchmarking interno con los resultados de los que estén más aventajados en la materia. Otra ventaja importante es que el Director y otros miembros del Consejo de Dirección puedan acceder permanentemente a los análisis que se realizan e incidir en lo mismos. No funcionar de esta manera sería caer en las fallas organizativas que Tim Jordan critica en su artículo al comentar: “Las buenas prácticas siguen atrapadas en silos, en lugar de aplicarse de forma generalizada. La gerencia tiene muy poco conocimiento y participación en las prácticas operacionales y en la toma de decisiones diarias.”

A la luz de los nuevos paradigmas asociados a la información y el conocimiento, trabajar en el apartado rincón de nuestras PC, sin socializar nuestros análisis, resulta cada vez más obsoleto.

(1) El término conciencia está utilizado aquí de acuerdo a como lo define el diccionario en línea de la Real Academia Española en una de sus acepciones: “conocimiento reflexivo de las cosas”, o dicho de otra forma: conocimiento de las cosas luego de haberlas considerado detenidamente.

(2) Los servicios en nuestro país, en general, adolecen con frecuencia de este mal y sería irresponsable pensar que los nuestros son inmunes a esa enfermedad.