INTRODUCCIÓN. 

Existen dos riesgos fundamentales a la hora de poner en práctica cualquier sistema gerencial: la falta de comprensión cabal de sus principales conceptos o postulados teóricos y la posibilidad de cometer errores importantes durante su ejecución. Ambos están muy interrelacionados y generan frecuentemente una brecha no deseada entre las aspiraciones pre-aplicación y los resultados a posteriori.

Conviene por tanto hacer un análisis de las principales dificultades que hemos confrontado en la implementación de
la Dirección por Objetivos (DPO) en nuestro contexto, de manera que seamos capaces de minimizar estos riesgos y mejorar sustancialmente las probabilidades de éxito de nuestras organizaciones. 

ANTECEDENTES 

De acuerdo con especialistas autorizados en la materia como Reddin, McConkey o Weihrich, cometer errores en la interpretación de los principales postulados de
la DPO, ha sido un hecho bastante extendido a nivel internacional desde su formulación teórica en 1954. El propio Drucker, su padre fundador y una de las voces más preclaras y respetadas en el ámbito de la gerencia, quien la enunció por primera vez en el famoso libro “The practice of management”, indicó en su momento algunas insuficiencias del sistema, motivadas fundamentalmente por la necesidad de su adaptación a nuevos y cambiantes contextos. Podría pensarse que esto se debe a errores de origen en su concepción y que convendría por tanto desecharla como sistema y pasar a otros de los muchos que proliferan en la bibliografía y la práctica mundial.

Sin embargo, consideraciones de este tipo pasan por alto que no existe ningún sistema: ni político, ni económico, ni social; por sólo citar los de mayor impacto sobre las mayorías, que pueda exhibir un determinado nivel de desarrollo sin haber transitado – y transitar permanentemente – por procesos de prueba y error, de reencuentro incesante con sus verdades conceptuales y de la confrontación de estas con  los resultados prácticos de su aplicación. El lado fuerte de la DPO, si tuviésemos que citar sólo uno suficientemente abarcador, está en su filosofía de sistema orientado esencialmente a resultados y en la coincidencia de esta orientación con la de la naturaleza humana. 

INTERPRETACIONES ERRÓNEAS 

Un primer error conceptual está relacionado con las limitadas interpretaciones que se dan a los términos: objetivos y resultados, lo cual conduce frecuentemente a errores. Una aproximación a la DPO que desconozca la influencia que tuvo sobre Drucker la escuela humanística – que alcanzó gran auge en la década del 30 – estará acompañada de un fuerte sesgo a la hora de conceptualizar estos términos.

Luego de haber estudiado desde dentro la gran empresa, incluyendo varios años de trabajo investigativo en General Motors, IBM y Sears, Drucker llegó a la conclusión de que la misma, es decir, la Corporación, es ante todo un ente social, clasificándola como una organización humana; concepto este que va más allá de la simple consideración como una institución económica y una herramienta para la rentabilidad, prevaleciente entonces. En consecuencia, Drucker consideró a
la DPO como una filosofía de dirección firmemente basada en un por ciento importante de comportamiento y de motivación humano.

Esta evolución conceptual, que le permitió superar la teoría de la Administración Científica de Taylor, ha sido muy bien enfocada por Enebral  Fernández, quien considera que “…el individuo que se conduce por objetivos – sabiendo qué debe conseguir y cómo debe hacerlo – se siente motivado y comprometido con el futuro dibujado para su empresa; siente que sus propios objetivos contribuyen claramente a la consecución de los de la colectividad; se siente igualmente alineado con la cultura (valores, estilos de actuación, etc) de la organización.”

Este vínculo entre valores y cultura organizacional, por un lado y objetivos y resultados, por otro, resulta crucial. Es en la trama de acontecimientos que tiene lugar cuando la organización está concibiendo sus objetivos y se mueve luego hacia la consecución de sus resultados, en la que los valores cobran verdadero sentido y pueden expresarse y desarrollarse de forma concreta. Por eso es indispensable la participación de los miembros del equipo en todas las etapas, ya sea generando ideas, proponiendo metas o asumiendo la condición de responsables de acciones específicas durante la ejecución.

Sobre este particular, Drucker afirma que “…ninguna institución puede sobrevivir si necesita genios o superhombres para dirigirla, por el contrario, la longevidad provendrá de desarrollar el máximo de dirección independiente y llevarlo al más bajo nivel posible de la jerarquía empresarial”. Valores tales como: compromiso con las metas, sentido de responsabilidad al intentar lograrlas, trabajo en equipo, sentido de pertenencia, cultura de la excelencia, deseo-necesidad de superación profesional, entre otros muchos, encontrarán cabida en estos procesos. Es el ambiente propicio, además, para la identificación y posterior desarrollo de líderes emergentes. 

Un segundo problema conceptual que nos golpea es la falta de claridad acerca de qué son las áreas de resultados clave (ARC) y cómo deben interrelacionarse con las áreas funcionales tradicionales. Una muy sencilla y esclarecedora definición es la que considera a las ARC como aquellos ámbitos de la acción que, de ser exitosos,  conducen al éxito de la organización en su conjunto y, de fracasar, pueden llevarla al fracaso. Es por ello que resulta extremadamente importante identificarlas correctamente, pues ellas serán objeto de las principales prioridades y la alta dirección deberá enfocar el 80 % de su tiempo a darle seguimiento y apoyo.

A diferencia de las ARC, que se definen teniendo en cuenta los principales componentes de la misión y la visión (el futuro) de la organización y son por tanto células de base actualizadas y alineadas con estos propósitos; las áreas funcionales o tradicionales son una herencia estructural y legal impuesta por la historia (el pasado) de la organización, que garantiza una parte de su funcionamiento pero que no tienen por qué estar en correspondencia con su mirada estratégica.

La convivencia armónica de estos dos componentes básicos se alcanza sólo si se entiende la necesidad de integrar el trabajo de las áreas funcionales en las ARC, de manera que los objetivos asociados a estas últimas se convierten en grandes proyectos alrededor de los cuales se muevan todos los miembros de la organización que hagan falta, independientemente de su área funcional de origen.

Podría decirse que la principal misión de un jefe de área funcional; entiéndase viceministro, vicedirector, jefe de departamento, etc, es garantizar la eficiente y eficaz participación de sus subordinados en las acciones asociadas a la consecución de objetivos priorizados, ya sean de un ARC o de otra. Deberíamos evaluar en primer lugar a nuestros directivos, por su capacidad (conocimiento, habilidad y actitud) para garantizar esta importante función de la gerencia. Un desempeño de este tipo, estaría alineado con el camino hacia la visión,  o sea, hacia el futuro, y rompería con esquemas de pensamiento más cercanos a lo feudal.  La sensación de poder asociada al dominio y control sobre “la finca propia”, es sustituida por  la sensación de responsabilidad al participar en algo mucho más trascendente: el éxito de la organización.

Una cuestión sobre la que probablemente sea útil profundizar, es la definición del lugar por excelencia donde debemos colocar aquellos documentos que consideramos terminados y listos para su socialización.

En la actualidad, este tipo de documentos se suben fundamentalmente a dos espacios de acceso público: la intranet del Sistema Nacional de Salud Pública y el wiki de Infomed (y en menor medida a los blogs personales o institucionales, como archivos adjuntos a los textos). Existen otros espacios donde se colocan documentos de este tipo, pero con un mayor nivel de restricción y fines más específicos, como son, por ejemplo, el FTP y el adminpor, asociado al portal de Infomed. Estos últimos no están enfocados hacia la cultura socializadora que se concreta en la preponderancia del usuario-emisor y no entran, por tanto, como opciones en este análisis.

El primer espacio mencionado, la Intranet de Infomed, montada en Plone, se abrió paso con relativa rapidez a finales de 2005 y durante 2006. Era entonces el contexto colaborativo que por su capacidad para estructurar la información, establecer flujos y jerarquizar, se convirtió en el modelo ideal que parecía poder replicar, en su universo virtual, a la red de personas e instituciones (no menos virtual), que es Infomed. Su amplia gama de tipos de contenidos favorece la generación de documentos de forma organizada y clasificada, de manera que puede decirse que funciona en la práctica como un gran repositorio múltiple de documentación promovida desde las carpetas individuales de sus miembros o desde sus espacios colectivos o institucionales.

Pero Plone, como sistema de manejo de contenidos que es, resulta poco compatible con la nueva filosofía de la web 2.0, más cercana a la arquitectura de componentes que se integran de manera flexible en un sistema abierto y por tanto altamente escalable. Esta razón, unida al temporal colapso tecnológico de la intranet a finales de 2006-inicios de 2007 y a la llegada de las nuevas herramientas típicas de la web 2.0 (el blog, el wiki, infoenlaces, etc), disminuyó sensiblemente la participación de los miembros de nuestra red en este espacio colaborativo.

El wiki, se convirtió entonces en el lugar propicio para la integración de toda la cuestión organizativa y documental de Infomed, con la ventaja adicional de que podemos construir progresiva y colectivamente nuestro ámbito institucional, dentro de una dinámica superior a la de los sistemas de manejo de contenidos; ya que, si bien en Plone estaban presentes de alguna manera, la beta perpetua, la arquitectura de participación y el aprovechamiento de la inteligencia colectiva, etc; es en el wiki donde estos y otros principios típicos de la web 2.0, se expresan con mayor flexibilidad y eficacia.

El wiki permite además que un administrador pueda congelar una página, cuando se considera que el documento que en ella se construye está listo y no debe modificarse más. Esto nos hace pensar en el uso de esta herramienta como “taller de producción” y “espacio para archivar documentos terminados”, simultáneamente; pero hasta ahora, en la práctica, la tendencia no ha sido utilizarla en la segunda opción. En consecuencia, los documentos no modificables que existen actualmente en nuestra wiki, son los archivos adjuntos que se suben para complementar información a un texto generalmente todavía en proceso. Estos archivos, incluso por la forma en que se visualizan (íconos pequeños), no parecen consustanciales a la esencia misma de la herramienta, ni están explícitos en la definición de wiki que en su propio glosario aparece, más enfocada a lo cambiante y perfeccionable que a lo estable y definitivo. Así que las páginas congeladas y los adjuntos, no resultan hoy día, opciones avaladas por la práctica de nuestra red, para el fin que nos ocupa.

En medio de esta relativa incertidumbre, los repositorios documentales pudieran ser una alternativa interesante. Sin embargo, ellos son por ahora procesos en movimiento que forman parte de los objetivos que el Área de Resultado Clave: Biblioteca Virtual de Salud, tiene fijados para 2008, y tal como están redactados y por tanto, concebidos, serán dedicados a propósitos bien definidos y específicos.

En consecuencia, pensamos que sería útil definir de conjunto, con la concertación de las partes involucradas e interesadas, una política o dictamen de otro tipo que se pronuncie por agregar claridad en relación con el lugar donde podamos colocar documentos que consideremos terminados y listos para ser socializados, evitando la relativa dispersión e incertidumbre al respecto, que caracterizan, en este sentido, nuestra situación actual.

El aplazamiento del Consejo de Dirección extraordinario, donde presentaremos el balance de la gestión de Infomed en el 2007, no debe impedir que dejemos terminado esta semana el documento correspondiente que estamos construyendo en el wiki.

Una primera razón, relacionada con la urgencia de las cosas, es que podemos ser citados en cualquier momento con este fin; pero no creo que esta sea la más importante. El esfuerzo de síntesis que presupone la confección con calidad de este documento, a punto de partida del análisis de lo sucedido a nivel de cada objetivo, representa una oportunidad que los jefes de área de resultado clave y sus principales colaboradores no deben desperdiciar.

Hace algunos días estuve leyendo un excelente artículo de Peter Drucker: “La teoría de los negocios”, publicado por Harvard Business Review, en 1994. El autor hace referencia a cambios introducidos por algunos ejecutivos en sus respectivas empresas, que propiciaron una evolución satisfactoria de las mismas. La cuestión significativa, sin embargo, está en el hecho de que estos cambios se hicieron “…sin que existiese una crisis y mientras la compañía estaba haciendo todo ostensiblemente bien”. En el propio artículo, Drucker comenta que “…por cada uno de estos aparentes trabajadores milagrosos, hay cientos (…) igualmente capaces cuyas organizaciones caducan”, y más adelante añade: “…cuando uno habla con estos supuestos trabajadores milagrosos, niegan con vehemencia que hayan actuado por su carisma, por tener una visión o por golpes de mano. Estos trabajadores milagrosos comenzaron con el diagnóstico y el análisis.”

Creo que estas consideraciones pueden ser de mucha utilidad en nuestro contexto, particularmente para aquellos que se desempeñan en los principales puestos de dirección. El jefe de un área de resultado clave, por ejemplo, es el director de la institución en su ámbito de acción y debe ser consciente de esta condición para convertirse en un auténtico líder, en un trabajador milagroso que lidera resultados excelentes donde ya estos eran buenos. Esto trae a colación una frase de Francesc Borrell, bastante aguda pero no menos interesante como elemento de reflexión sobre el tema: “Todo en apariencia funciona bien hasta que alguien menos perezoso descubre una manera de que funcione mejor“. Características tales como: independencia, creatividad, capacidad de adaptación a los cambios y trabajo en equipo, entre otras; son la base de la espiral positiva que un líder hace crecer permanentemente y que lo diferencian de un dirigente administrativo convencional, pues estos últimos tienden a ser básicamente buenos soldados, que hacen las cosas de la mejor manera posible, sin mucha visión de futuro y sin desafiar el status quo. Este es el reto que debemos enfrentar y en todos los casos tenemos directivos con capacidad demostrada para perfeccionarse cada día más.

En esta dirección, el diagnóstico y el análisis, como enfatiza Drucker, son aspectos extraordinariamente importantes para un líder eficaz. No se necesita tanto de genialidad como de conciencia ⁽¹⁾ a la hora de hacerlos. Las cuatro preguntas que se han seleccionado para guiar el balance de Infomed, pueden ayudar mucho en este sentido. Ellas abarcan dos grandes campos: los resultados y los procesos, y son las siguientes:

1. ¿Qué queríamos hacer?
2. ¿Qué pasó realmente?
3. ¿Qué fue bien y por qué?
4. ¿Qué puede mejorarse y cómo?
   

Las preguntas 1 y 2, van dirigidas fundamentalmente a los resultados, por lo que los criterios de medida deben constituir la base de las respuestas que demos. No es trascendente si utilizamos plecas o armamos un párrafo, lo importante es que seamos concretos y no pasemos por alto ningún indicador fundamental que defina la concreción o no, del objetivo propuesto. Aquí es importante utilizar cifras y en general precisiones de todo tipo. Planteamientos tales como: “en algunos casos”, “en varias provincias”, “se avanzó en un grupo de aspectos”, etc; son vagos y no ayudan a realizar un balance productivo. También insistimos en agregar una breve explicación de las razones que condujeron al incumplimiento o cumplimiento parcial de algún indicador. No se trata de llenar un documento para salir del paso, sino de analizar y de profundizar, sin que esto signifique extenderse demasiado.

Las preguntas 3 y 4 están relacionadas con los procesos. Con frecuencia observamos que al responder la pregunta: ¿qué fue bien y por qué? se repiten con otras palabras los resultados positivos que se lograron y que ya forman parte de la respuesta a la pregunta: ¿qué pasó realmente?. Esto no aporta nada nuevo y tiende a convertir el ejercicio en una formalidad. El tiempo de un directivo es muy preciado para perderlo en formalidades, otra cosa es invertirlo en hacer un análisis y un diagnóstico de la calidad de los procesos que tuvieron lugar el año precedente. En la respuesta a la pregunta 3, se trata básicamente de eso. Cualquier organización es susceptible a que las buenas prácticas de un período determinado se pierdan más adelante ⁽²⁾. Esto sucede entre otras cosas porque no se sistematizan, no hacemos una reflexión conciente sobre ellas y las perdemos. La idea al responder la pregunta: ¿qué fue bien y por qué? es precisamente esa: sistematizar las buenas prácticas, las cuestiones fundamentales que nos ayudaron a cumplir con los indicadores o incluso aquellas que nos salvaron de que las cosas pudiesen haber ido peor, pero que quizás fueron utilizadas a destiempo. Consecuentemente la pregunta 4: ¿qué puede mejorarse y cómo? Nos obliga a reflexionar en las malas prácticas, los procesos que de mejorarse nos pondrían en una situación cualitativamente superior. Esto constituye material de primera para conformar los planes de acción del siguiente año.

Más allá de todo lo anterior, consideramos que esta construcción del balance que estamos haciendo en el wiki, tiene el valor agregado de su visualización colectiva y la posibilidad que tenemos todos de trabajar de forma colaborativa en su confección. Se trata de la utilización consciente de la red como herramienta gerencial con todas las ventajas que esto implica.

En su artículo: “Creando una organización conocedora de sus procesos”, Tim Jordan, director del Centro de operaciones de redes en la universidad de Wisconsin-Whitewater, escribió el pasado año lo siguiente: “Las organizaciones eficientes amplían el talento y las capacidades de los individuos y los equipos de trabajo, mientras que las organizaciones ineficientes las silencian”. Es evidente que la filosofía de construcción colectiva y pública del wiki, apunta en esta dirección. Un ejemplo sencillo pero de gran impacto es la posibilidad de que los miembros del equipo hagan benchmarking interno con los resultados de los que estén más aventajados en la materia. Otra ventaja importante es que el Director y otros miembros del Consejo de Dirección puedan acceder permanentemente a los análisis que se realizan e incidir en lo mismos. No funcionar de esta manera sería caer en las fallas organizativas que Tim Jordan critica en su artículo al comentar: “Las buenas prácticas siguen atrapadas en silos, en lugar de aplicarse de forma generalizada. La gerencia tiene muy poco conocimiento y participación en las prácticas operacionales y en la toma de decisiones diarias.”

A la luz de los nuevos paradigmas asociados a la información y el conocimiento, trabajar en el apartado rincón de nuestras PC, sin socializar nuestros análisis, resulta cada vez más obsoleto.

 

(1) El término conciencia está utilizado aquí de acuerdo a como lo define el diccionario en línea de la Real Academia Española en una de sus acepciones: “conocimiento reflexivo de las cosas”, o dicho de otra forma: conocimiento de las cosas luego de haberlas considerado detenidamente.

(2) Los servicios en nuestro país, en general, adolecen con frecuencia de este mal y sería irresponsable pensar que los nuestros son inmunes a esa enfermedad.

Ahora que hemos hecho el balance de los objetivos de 2007 y estamos construyendo los de 2008, considero útil hacer un análisis del momento en que se encuentra Infomed en la implementación de la Dirección por Objetivos (DPO) basada en Valores y repasar simultáneamente algunos conceptos que pueden ayudarnos a perfeccionar el trabajo.

El avance del año 2007 ha sido significativo con respecto al anterior. Hay tres aspectos notables que nos permiten hacer esta afirmación:

·        El desarrollo y aceptable cumplimiento de los planes de acción por cada objetivo.

·        La utilización de una plataforma estable para la gestión de la organización: el wiki.

·        El aumento en la integración de las áreas funcionales como resultado del trabajo por Áreas de Resultado Clave.

Son tres aspectos en los que avanzamos con respecto a 2006 y en los que, sin embargo, debemos trabajar aún muy fuerte para llegar a una situación satisfactoria.

Necesitamos profundizar en los conceptos y aplicarlos de manera consciente y creativa y además enfocar el tema desde una visión práctica de manera que nos propongamos objetivos logrables y significativos con criterios de medida que sean verdaderos indicadores de su cumplimiento.

Una cuestión importante es que trabajemos con un volumen de elementos manejable. En materia de objetivos no creo que debamos ir más allá de 2 ó 3 por cada una de nuestras 11 ARC. A 2,5 como cifra promedio por cada ARC, esto significaría trabajar con unos 27 objetivos a nivel de institución. Si aceptamos que el año tiene unas 52 semanas, estaríamos trabajando para cumplimentar un objetivo cada 15 días aproximadamente. No creo que debamos ir más allá de eso.

Lo principal es que sepamos escoger con inteligencia los que más impacto tengan a punto de partida de nuestra misión, es decir, aplicando el concepto de que el propósito ordena. Aquí resulta válido el criterio de Stephen Covey sobre lo importante no urgente, porque estaríamos partiendo de que tendríamos un año para conseguir aquellas cuestiones que cambiarán notablemente a nuestra institución de cara a diciembre de 2008, sobre todo en lo que se refiere a la calidad de nuestros servicios y al aumento de la capacidad para hacer sostenible a la red de personas e instituciones que somos.

Este mismo criterio de selección rigurosa debemos aplicarlo a los criterios de medida. Cuando vemos largas listas de ellos asociados a un objetivo, esto casi siempre implica que hemos elevado al rango de criterio de medida (indicador de cumplimiento del objetivo) aspectos que en realidad no son más que acciones o actividades a desarrollar para cumplimentarlo.  Otra razón frecuente es que el objetivo, tal y como ha sido planteado, resulta muy general y por tanto debemos evaluar su fragmentación en dos o más, si es que cada uno de los resultantes de la división continuara siendo significativo.

Criterios de medida mal diseñados nos confunden a la hora de evaluar si el objetivo ha sido cumplido o no y tienden a generar cierto ambiente de conformismo y de propensión a evaluaciones porcentuales de complacencia al estilo de: “estamos bastante bien porque cumplimos el 60 % de los criterios de medida” y cosas por el estilo. Seleccionar los criterios de medida es un acto que exige un gran esfuerzo de síntesis. Podemos decir que la suerte del objetivo se decide en sus indicadores, porque ellos son quienes le conceden un sentido práctico.

Aunque resulta difícil definir una cifra y sin ánimo de proponer un límite dogmático al tema, pienso que más de 5 criterios de medida para un objetivo ya debe ser motivo de revisión y análisis. Nadie dice que un objetivo no pueda tener 7 u 8 indicadores, pero debemos estar seguros de que están bien justificados y nos ayudan. No tiene que estar necesariamente reflejado todo el trabajo de un ARC en los criterios de medida que servirán para evaluar sus objetivos fundamentales para un año en cuestión. Creo que la tendencia a proyectar todo el trabajo de forma explícita a nivel de los criterios de medida, está generando confusión en este asunto.

Esta proyección debe ocurrir a nivel de los planes de acción, aspecto en el que debemos trabajar con más detalle en el recién comenzado 2008.