La Dirección por Objetivos necesita ser aplicada con creatividad y claridad de conceptos (I).

INTRODUCCIÓN. 

Existen dos riesgos fundamentales a la hora de poner en práctica cualquier sistema gerencial: la falta de comprensión cabal de sus principales conceptos o postulados teóricos y la posibilidad de cometer errores importantes durante su ejecución. Ambos están muy interrelacionados y generan frecuentemente una brecha no deseada entre las aspiraciones pre-aplicación y los resultados a posteriori.

Conviene por tanto hacer un análisis de las principales dificultades que hemos confrontado en la implementación de
la Dirección por Objetivos (DPO) en nuestro contexto, de manera que seamos capaces de minimizar estos riesgos y mejorar sustancialmente las probabilidades de éxito de nuestras organizaciones. 

ANTECEDENTES 

De acuerdo con especialistas autorizados en la materia como Reddin, McConkey o Weihrich, cometer errores en la interpretación de los principales postulados de
la DPO, ha sido un hecho bastante extendido a nivel internacional desde su formulación teórica en 1954. El propio Drucker, su padre fundador y una de las voces más preclaras y respetadas en el ámbito de la gerencia, quien la enunció por primera vez en el famoso libro “The practice of management”, indicó en su momento algunas insuficiencias del sistema, motivadas fundamentalmente por la necesidad de su adaptación a nuevos y cambiantes contextos. Podría pensarse que esto se debe a errores de origen en su concepción y que convendría por tanto desecharla como sistema y pasar a otros de los muchos que proliferan en la bibliografía y la práctica mundial.

Sin embargo, consideraciones de este tipo pasan por alto que no existe ningún sistema: ni político, ni económico, ni social; por sólo citar los de mayor impacto sobre las mayorías, que pueda exhibir un determinado nivel de desarrollo sin haber transitado – y transitar permanentemente – por procesos de prueba y error, de reencuentro incesante con sus verdades conceptuales y de la confrontación de estas con  los resultados prácticos de su aplicación. El lado fuerte de la DPO, si tuviésemos que citar sólo uno suficientemente abarcador, está en su filosofía de sistema orientado esencialmente a resultados y en la coincidencia de esta orientación con la de la naturaleza humana. 

INTERPRETACIONES ERRÓNEAS 

Un primer error conceptual está relacionado con las limitadas interpretaciones que se dan a los términos: objetivos y resultados, lo cual conduce frecuentemente a errores. Una aproximación a la DPO que desconozca la influencia que tuvo sobre Drucker la escuela humanística – que alcanzó gran auge en la década del 30 – estará acompañada de un fuerte sesgo a la hora de conceptualizar estos términos.

Luego de haber estudiado desde dentro la gran empresa, incluyendo varios años de trabajo investigativo en General Motors, IBM y Sears, Drucker llegó a la conclusión de que la misma, es decir, la Corporación, es ante todo un ente social, clasificándola como una organización humana; concepto este que va más allá de la simple consideración como una institución económica y una herramienta para la rentabilidad, prevaleciente entonces. En consecuencia, Drucker consideró a
la DPO como una filosofía de dirección firmemente basada en un por ciento importante de comportamiento y de motivación humano.

Esta evolución conceptual, que le permitió superar la teoría de la Administración Científica de Taylor, ha sido muy bien enfocada por Enebral  Fernández, quien considera que “…el individuo que se conduce por objetivos – sabiendo qué debe conseguir y cómo debe hacerlo – se siente motivado y comprometido con el futuro dibujado para su empresa; siente que sus propios objetivos contribuyen claramente a la consecución de los de la colectividad; se siente igualmente alineado con la cultura (valores, estilos de actuación, etc) de la organización.”

Este vínculo entre valores y cultura organizacional, por un lado y objetivos y resultados, por otro, resulta crucial. Es en la trama de acontecimientos que tiene lugar cuando la organización está concibiendo sus objetivos y se mueve luego hacia la consecución de sus resultados, en la que los valores cobran verdadero sentido y pueden expresarse y desarrollarse de forma concreta. Por eso es indispensable la participación de los miembros del equipo en todas las etapas, ya sea generando ideas, proponiendo metas o asumiendo la condición de responsables de acciones específicas durante la ejecución.

Sobre este particular, Drucker afirma que “…ninguna institución puede sobrevivir si necesita genios o superhombres para dirigirla, por el contrario, la longevidad provendrá de desarrollar el máximo de dirección independiente y llevarlo al más bajo nivel posible de la jerarquía empresarial”. Valores tales como: compromiso con las metas, sentido de responsabilidad al intentar lograrlas, trabajo en equipo, sentido de pertenencia, cultura de la excelencia, deseo-necesidad de superación profesional, entre otros muchos, encontrarán cabida en estos procesos. Es el ambiente propicio, además, para la identificación y posterior desarrollo de líderes emergentes. 

Un segundo problema conceptual que nos golpea es la falta de claridad acerca de qué son las áreas de resultados clave (ARC) y cómo deben interrelacionarse con las áreas funcionales tradicionales. Una muy sencilla y esclarecedora definición es la que considera a las ARC como aquellos ámbitos de la acción que, de ser exitosos,  conducen al éxito de la organización en su conjunto y, de fracasar, pueden llevarla al fracaso. Es por ello que resulta extremadamente importante identificarlas correctamente, pues ellas serán objeto de las principales prioridades y la alta dirección deberá enfocar el 80 % de su tiempo a darle seguimiento y apoyo.

A diferencia de las ARC, que se definen teniendo en cuenta los principales componentes de la misión y la visión (el futuro) de la organización y son por tanto células de base actualizadas y alineadas con estos propósitos; las áreas funcionales o tradicionales son una herencia estructural y legal impuesta por la historia (el pasado) de la organización, que garantiza una parte de su funcionamiento pero que no tienen por qué estar en correspondencia con su mirada estratégica.

La convivencia armónica de estos dos componentes básicos se alcanza sólo si se entiende la necesidad de integrar el trabajo de las áreas funcionales en las ARC, de manera que los objetivos asociados a estas últimas se convierten en grandes proyectos alrededor de los cuales se muevan todos los miembros de la organización que hagan falta, independientemente de su área funcional de origen.

Podría decirse que la principal misión de un jefe de área funcional; entiéndase viceministro, vicedirector, jefe de departamento, etc, es garantizar la eficiente y eficaz participación de sus subordinados en las acciones asociadas a la consecución de objetivos priorizados, ya sean de un ARC o de otra. Deberíamos evaluar en primer lugar a nuestros directivos, por su capacidad (conocimiento, habilidad y actitud) para garantizar esta importante función de la gerencia. Un desempeño de este tipo, estaría alineado con el camino hacia la visión,  o sea, hacia el futuro, y rompería con esquemas de pensamiento más cercanos a lo feudal.  La sensación de poder asociada al dominio y control sobre “la finca propia”, es sustituida por  la sensación de responsabilidad al participar en algo mucho más trascendente: el éxito de la organización.