Errores que pueden matar la Dirección por Objetivos.

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La implementación de cualquier teoría suele ser un acto difícil. En el caso de los sistemas de dirección y particularmente de la Dirección por Objetivos, McConkey considera que el éxito depende en gran medida de evitar los errores que siguen.

 Fragmento del artículo: “Rescatando la dirección por Objetivos (DPO). En un nuevo contexto.” De Alexis Codina.

Entre los errores que plantea Mc Conkey, que “pueden matar la DPO” están los siguientes:

  1. Creer que la DPO es una panacea, que su implantación producirá automáticamente los resultados esperados. La ansiedad por obtener resultados rápidos es una obsesión gerencial muy nociva. Para que algo nuevo de frutos, es necesario primero: preparar condiciones organizativas, capacitar a la gente y desarrollar una “cultura” de trabajo.
  2. La Alta Dirección fija los objetivos, sin participación de los directivos implicados. “El valor real de la DPO, su eficacia, está en la participación en el proceso de establecimiento de objetivos, no en los objetivos en si mismos”, plantea Mc Conkey.
  3. El exceso de formalismo (papeleo y burocratización).
  4. No proporcionar retroalimentación sobre el grado de cumplimiento de los objetivos.
  5. No relacionar recompensas con desempeño. (o consecución de los objetivos).
  6. Disponer de objetivos, pero no desarrollar planes de acción. “Esta es una forma estupenda de eliminar un Programa de DPO, es muy sencilla, consiste en que los directivos formulen objetivos aceptables y necesarios y luego no se les pida que formulen planes realistas para que se conviertan en hechos. Déjelo en manos de la Divina Providencia”, ironiza Mc Conkey.
  7. No reconocer la importancia de la formación de la gente, o realizarla sólo en la fase inicial.
  8. No integrar los objetivos individuales de cada directivo con los del resto, o desconexión con los planes a medio y largo plazo de la organización (falta de coherencia interna).
  9. La Alta Dirección no predica con el ejemplo y elude el compromiso.
  10. La Alta Dirección se resiste a delegar y “dejar las riendas”.

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Jueves de Infomed 2.0 ¿Un espacio en crisis?

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El encuentro cara a cara que constituye la sesión de trabajo de los Jueves en Infomed, ha transitado por diferentes momentos en cuanto a la cantidad de temas a abordar y el grado de motivación de los participantes.

En un determinado momento, la cantidad de personas era tal que se evaluó la posibilidad de trasladar la sede a un local con mayores capacidades. Coincidentemente, el número de temas tratados y la profundidad del debate, a veces provocaba que se excediera el marco de tiempo recomendable para la sesión.

La situación que tenemos hoy es diametralmente opuesta y la pregunta que prefiero hacerme en estos casos es ¿por qué? De hecho, aprovechando nuestra red, exhorto a todos los interesados a contestarla desde su visión del asunto.

Una cuestión cardinal sería cuestionarnos el espacio desde sus raíces y hacernos otra pregunta mucho más radical: ¿Son verdaderamente importantes estos encuentros para nuestra organización? La respuestas pudieran ser variadas, así como los correspondientes argumentos.

Personalmente creo que el espacio puede ser un excelente escenario para el intercambio y la retroalimentación más allá de lo que hacemos a través de la red. De hecho, en sus momentos de esplendor, se ha constituído en un vivo y fructífero foro de debate sobre cuestiones esenciales para nuestro funcionamiento presente y futuro, en los cuales he aprendido mucho.

He pensado más de una vez en cual sería la mejor manera de implementar un sistema que garantice su sostenibilidad , más allá de la imposición de un regimen de obligotario cumplimiento. La respuesta se complejiza en tanto depende de la motivación de la gente, tan variable además de unos a otros. También depende del estado de desarrollo en que se encuentran nuestros valores más estratégicos y nuestra cultura organizacional.

Otro grupo de preguntas, asociadas precisamente a los valores y a la cultura de nuestra organización, pudieran ayudarnos a contestar las anteriores. Se me ocurre organizarlas de las más generales a las más específicas, de manera que cada cuál pueda contestárselas previamente a si mismo:

  • ¿Cuánto me importa que Infomed vaya adelante?
  • ¿En qué medida puedo aportar para que esto ocurra?
  • ¿Lo estoy dando todo de mí cuando hago mi trabajo o es importante también aportar mis criterios a lo que hacen otros?
  • ¿Es suficiente intercambiar a través de la red sin vernos mucho las caras?
  • ¿Trabajo en los objetivos esenciales de mi entorno con la sistematicidad suficiente como para tener temas importantes cada semana o por lo menos cada quince días?
  • ¿Quiero socializar los temas en los que trabajo con un nivel de presentación impecable o estoy dispuesto a sacrificar un poco esto último con tal de someterlo al escrutinio de los demás?
  • ¿Me interesa realmente el criterio de los demás sobre el trabajo que estoy desarrollando porque creo sinceramente que pueden aportarme algo útil?
  • ¿Creo que el espacio debiera organizarse y funcionar de otra manera, pero considero que eso es asunto de otros?

Estas son algunas preguntas que pudieran ser esenciales. Los invito a generar tantas otras como les parezca útil y sobre todo a encontrar las mejores respuestas de forma colectiva.  Confío plenamente en que el trabajo en equipo siempre nos dará los mejores frutos.

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Evaluación de las Áreas de Resultados Clave de Infomed

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Se utilizó el sistema basado en la evaluación de la Capacidad de Funcionamiento de cada ARC, a partir de asignarle un Nivel determinado de acuerdo a sus resultados integrales (NCF) .

Este sistema incluye cuatro posibles niveles a obtener:

  1. NCF cero: Insuficiente.
  2. NCF uno: Básico.
  3. NCF dos: Exitoso.
  4. NCF tres: Óptimo.

El NCF a obtener depende de cinco aspectos generales:

  1. Estructuración del área.
  2. Capacidad de hacer visible los contenidos que desarrolla.
  3. Transparencia de sus procesos y de la actividad de sus miembros.
  4. Calidad de los informes que presenta y de los análisis de los resultados obtenidos.
  5. Estado real de cumplimiento de los objetivos propuestos.

Los aspectos anteriores se evaluaron de forma cuantitativa a partir de parámetros específicos previamente acordados.

Se definieron los NCF de cada ARC como resultado de la aplicación de los elementos anteriores. Esta evaluación es un corte con cierre 20 de septiembre de 2007.

Los problemas más generales detectados fueron:

  • Hay criterios de medida que no están suficientemente respaldados por las acciones asociadas.
  • Hay algunas dificultades en la definición de la fecha de cumplimiento y el responsable único para cada acción.
  • No se definen etapas para el cumplimiento de las acciones.
  • No se incluyen los recursos imprescindibles para garantizar las acciones.
  • No se explota suficientemente la posibilidad de transparentar los contenidos del área en la red.
  • Los procesos de discusión y toma de decisiones aparecen muy poco en la red.
  • En ocasiones no se incluyen los análisis de las dificultades encontradas para cumplir con las acciones, o estos análisis son un tanto superficiales.
  • Algunos de los plazos previstos para el cumplimiento de las acciones están incumplidos.
  • No pudimos contar con el Informe del estado de cumplimiento de tres de las áreas, lo que afectó la evaluación de las mismas.

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Informes del estado de cumplimiento de las ARC de Infomed

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Hemos comenzado la evaluación de las Áreas de Resultado Clave (ARC) de Infomed con vistas a definir sus Niveles de Capacidad de Funcionamiento (NCF). Este proceso será sistemático y su primera versión servirá de base al informe del próximo lunes 24, al Consejo de Dirección.

Se definieron puntuaciones para cada uno de los parámetros establecidos, con la intención de ponderar adecuadamente la importancia relativa de cada uno de ellos y lograr la mayor objetividad posible.

Uno de los elementos esenciales a considerar es el del cumplimiento de las acciones y criterios de medida, por lo que su porcentaje relativo es alto a la hora de definir la puntuación y consecuentemente el NCF del área. Por esta razón resulta indispensable que se garantice el informe sobre el estado de cumplimiento de cada ARC con cierre 20 de septiembre de 2007. Este informe deberá ser confeccionado por el Jefe correspondiente.

Facilitamos un formato de informe detallado similar al que utilizó Ileana Alfonso en el Consejo de Dirección anterior, pero con algunos aspectos y explicaciones adicionales. Se recomienda también la preparación de un pequeño informe resumen, que ayuda a sintetizar la real situación en que se encuentra el ARC y es una excelente guia de comportamiento para los jefes y líderes de la misma.

En cada uno de los objetivos que aparecen en el wiki, a continuación del título del objetivo, hemos insertado un enlace al informe correspondiente. Con esto se facilita la uniformidad en la ubicación final de esa información, aún cuando el contenido se encuentre en otro lugar. Un ejemplo es el del objetivo No 1, asociado a la BVS.

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Infomed 2.0: Jueves 20 de septiembre

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Les propongo continuar este jueves 20 de septiembre de 2007, con el tema del pensamiento de grupo como amenaza al Trabajo en Equipo. Esta vez con las recomendaciones para evitarlo.

En el espacio Jueves de Infomed 2.0, que se encuentra en el wiki, pueden agregar otras propuestas. Hay muchos temas de interés en los que estamos trabajando, que pueden ser llevados a ese foro de debate. Recuerden que no tienen que ser trabajos terminados. Las acciones que estamos desarrollando para cumplimentar nuestros objetivos, pueden ser una fuente donde seleccionar.

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Sobre el formato a utilizar para informar estado de cumplimiento de las ARC

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Ha sido colocado en la Intranet el informe sobre el estado de cumplimiento del ARC No 5 de Infomed. El mismo puede servir de guia para otras AsRC, pero teniendo en cuenta que deberán actualizarse las columnas de recursos y observaciones. Esta última deberá ser utilizada para hacer análisis del comportamiento de una acción determinada, especialmente si no ha sido cumplida.

Además del anterior, resulta útil la confección de un breve resumen que contenga el estado en que se encuentra cada criterio de medida, así como las acciones correspondientes.

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Niveles de Capacidad de Funcionamiento (NCF) de las Áreas de Resultado Clave de Infomed.

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Como parte del proceso de perfeccionamiento de nuestra gestión, proponemos un sistema para evaluar la capacidad de funcionamiento de las Áreas de Resultado Clave (ARC) en Infomed, con lo cual aspiramos a lograr una más eficiente y eficaz implementación de la Dirección por Objetivos basada en Valores.

Este sistema incluye la definición de diferentes niveles de capacidad de funcionamiento (NCF) de las ARC a partir de la satisfacción de determinados parámetros, los que están fundamentalmente relacionados con su estructuración, información asociada, funcionamiento y resultados.

La idea de aplicar este sistema surge a partir de la lectura del interesante artículo de Tom Jordan: “Creando una Organización conocedora de sus Procesos”, en el que se explica un modelo para medir la madurez de la infraestructura de los procesos en una organización, al que se denomina CMM, según sus siglas en inglés. Capability Maturity Model.

Establecer niveles para evaluar el comportamiento de las ARC en el contexto de Infomed, persigue además el logro de una más efectiva explotación de la red al servicio de la comunicación y el trabajo en equipo, influyendo en la motivación y el liderazgo en las diferentes capas de la estructura organizativa. La expectativa fundamental está relacionada con propiciar una tendencia a la optimización de los procesos, a la obtención de los resultados esperados de acuerdo a los objetivos propuestos y a la consolidación de importantes valores de la organización, entre los que destaca el compromiso de sus miembros con el éxito de nuestra misión.

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Debemos perfeccionar la Planificación Estratégica en el wiki

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En las últimas semanas hemos trabajado en la dirección de precisar mejor los criterios de medida para cada objetivo, así como en definir aquellas acciones que resultan imprescindibles para poder concretarlos. Paralelamente se tomó la decisión de separar cada área de resultado clave en una página independiente y dejar un portal donde aparecen relacionados todos los objetivos del centro, con enlaces a las correspondientes páginas.

Para abordar con mayor uniformidad este proceso y en línea con los conceptos del wiki y de la planificación estratégica, ponemos a su consideración las siguientes recomendaciones:

 

  • En la estructuración de cada página deben utilizarse los encabezamientos que aparecen en el editor de texto del wiki, es decir, H1, H2, H3, etc. De esta manera se organiza adecuadamente la Tabla de Contenidos.
  • Para el título principal debe usarse el H1 y luego el resto en orden decreciente. No debe utilizarse el H2 como encabezamiento principal por motivos formales.
  • Los encabezamientos H4 y H5 no se reflejan en la Tabla de Contenidos.
  • Para relacionar las acciones o los criterios de medida (en general para hacer listados) deben utilizarse los items de la lista ordenada que aparece en el editor de texto del wiki.
  • Los verbos utilizados en los objetivos y las acciones deben estar en infinitivo, mientras que los utilizados en los criterios de medida deben estar en pasado participio.
  • Deben revisarse los criterios de medida para garantizar que estos midan objetivamente el cumplimiento del objetivo con el que se relacionan.
  • Deben revisarse las acciones asociadas a cada criterio de medida, de manera que sean las esenciales para garantizarlo. No debe faltar en ellas un responsable único y la fecha de cumplimiento.
  • Una forma muy efectiva de transparentar nuestro trabajo, es hacer enlaces a los principales aspectos contenidos en las acciones y los criterios de medida de cada objetivo.
  • Los enlaces mencionados en la recomendación anterior, deben hacerse a páginas del propio wiki, de la intranet o de cualquier servicio web que se actualice sistemáticamente.
  • Se recomienda la utilización sistemática del Blog y otros recursos asociados al proyecto Infomed 2.0 para socializar las actividades que desarrollamos en relación con la planificación estratégica.

 

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El trabajo por Áreas de Resultados Clave: un reto al estilo tradicional.

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Hay un momento de la estructura narrativa de los audiovisuales (películas, seriales, telenovelas), en el que sucede un acontecimiento al que se le suele denominar primer punto de giro, ya que su connotación es tal que la historia cambia de dirección de manera evidente y en consecuencia puede considerarse terminada una primera etapa de la trama, a la que se llama con frecuencia el planteamiento, para dar paso a la fase más compleja y decisiva: el desarrollo, donde la historia se lanza hacia adelante, ya que tienen lugar las acciones más significativas y se desarrollan los principales conflictos.

La forma en que hemos abordado la confección del programa de la Reunión Nacional de Directores de CPICM, con un claro enfoque del trabajo a través de las Áreas de Resultados Clave (ARC), me hace pensar que la planificación estratégica en Infomed está asistiendo a su primer punto de giro, por lo que aún cuando la versión presencial de la reunión haya sido suspendida a causa del transporte, resulta esencial que mantengamos en pie todos los acuerdos tomados.

Un consecuente desarrollo de los acontecimientos estaría signado porque todas las reuniones de primer nivel que se realicen en el Centro, es decir: Consejos de Dirección, Consejos Económicos, reuniones de trabajo o despachos del Director con los Vicedirectores, sesiones de los jueves sobre el Proyecto Infomed 2.0, entre otras; tengan como elemento rector la planificación y estén dirigidas a impulsar las acciones previstas para la consecución de objetivos concretos, en una o más ARC.

Parece algo difícil de lograr ahora, pero a la vuelta de unos pocos meses pudiéramos estar trabajando a tiempo completo en el concepto de áreas de resultados clave, con la misma naturalidad con que ahora lo hacemos en el estilo de las vicedirecciones y los departamentos. Sólo que en ese momento tendríamos una ventaja apreciable que estaría dada por la sustantiva ganancia en la capacidad de integración del equipo, generándose un escenario en el cual, la subordinación de las estructuras tradicionales a la consecución de uno o más objetivos asociados a un ARC determinada, será algo que haremos de oficio.

Remedando nuevamente a los audiovisuales, sería útil recordar que uno de los elementos más trascendentes en el desarrollo de la trama es el relacionado con las modificaciones en la manera de pensar y de actuar de los personajes, lo que los lleva a comportarse de una manera diferente hacia el final de la historia. A este movimiento se le denomina arco de transformación dramático y generalmente está presente, aunque en ocasiones de manera sutil, en todas las buenas obras del género. No tengo dudas que con el paso del tiempo, algunos rostros que hoy están marcados por el escepticismo o el rechazo, comiencen a mirar con buenos ojos, y por qué no, a disfrutar, de este eficaz estilo de trabajo.

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